「移動時如蝶舞般流暢，出拳時如蜂蜇般精準（Float Like a Butterfly, Sting Like a Bee.）」當拳王阿里（Muhammad Ali）形容自己拳技與其它傳統拳擊手有何不同時，他如此是說。
：「為什麼服務業可以做到上櫃上市？更何況我們教導孩子引導孩子給孩子未來為什麼不能做到上櫃上市？」
：「陳立在這個業界外面傳言很多啦，因為他開了很多分校，別人會說分校都會賠的，當時我還是他的對手，但我會看更深層的東西，為什麼陳立可以開這麼多分校。為什麼他要開這麼多分校？」
：「在我心裡，你一周可以教1000或1500人以上，甚至單一年級有破千人，我才會定義你叫補教名師，補教名師這四個字不能亂用的。」
此刻，辦公室桌椅後的他說話時眼睛瞪很大、聲量大、動作也大，他知無不言，言談間流露著無懼一切、一流好手的銳利與霸氣；邱曉誠，陳立教育執行長，他不戴拳擊手套，也非身處於擂台上，這樣的他讓我想起阿里這句名言。
從一張刷爆的信用卡開始
民國81年考進交通大學的邱曉誠，聯考數學成績為全國第二高分，高中時也參加過奧林匹亞數學競賽，對數學他一直都很感興趣；父親是國小老師，潛移默化的教育熱誠或多或少也是邱曉誠踏入這一行的動機？談到這，邱曉誠有些不好意思的說，他的動機跟父親比較沒有關係，而跟他的信用卡比較有關係：「我不過只是想有份工作，䞡快把信用卡債還完啊～」大四暑假那年他開始至夜大專攻班打工，原本想要成為一名補教名師，在評估收入和各方面的工作條件之後，他選擇了行政招生的業務職，「我記得我第一年招生數字是192、第二年297、第三年487、第四年648⋯⋯」談到補教業前四年的招生數字，邱曉誠依然清楚。
從80年代看著補教業重考班蓬勃發展，至90年代名師時代的輝煌與沒落，轉變至今陳立教育開創的虛實整合全方位教育策略的世代，邱曉誠的職涯生活可說是台灣補教業縮影。
談到補教業優勢時，他認為補教業是一個「有光環」的行業，學生的成績有光環，名師也有光環，唯獨在背後支撐這一切的行政人員永遠只有苦勞沒有功勞。這造成了補教產業行政人員學歷不高、也多是兼職人員的現象，然這個一體兩面的現象卻成為補教界的優勢，它成為入門門檻低的行業，「補教業不像房地產、還是保險，你還得熟背一些規則和法條才行。只要你對教育有熱忱，喜歡和人溝通，就很適合。」
升遷快，也是補教業另一個優勢；邱曉誠說很多產業「一抬起頭來都是屁股」，比如和他同時期畢業的同學進入知名電子業工作，多年後還在原地打轉，「因為為他們前面人太多了，都比你優秀！你台大書卷獎，我也是！你台清交，我也是啊！」然當年高學歷的邱曉誠決定成為補教招生業務時，雖跌破不少人眼鏡，然第二年時他便已晉升為管理職，2006年因緣際會認識了陳立老師，獨當一面到了台南創立陳立分部，2010年晉升為執行長，無論是個人收入、社會資源，比起其它產業來說絲毫不遜色。
讓「陳立」不只是個名師名字 而是個教育系統名稱
然而，在許多人刻板印象當中，補教業仍是個不值得投入的產業；許多偏見或來自於媒體，但最根本的，還是要從改進這個環境做起。
「在敵人最強的地方打倒敵人，」補教業最大的敵人，就是自己；邱曉誠說，名師時代補教業最為人詬病的就是人治，「所謂的名師就是他的名字亮出來報名人數就會爆滿⋯⋯很多名師，也同時就是補習班的老闆。」補習班分工簡單來說有基本教務行政人員，招生業務，老闆；當名師就是老闆時，收入分配就不可能公平，名師吃大餅，基層員工只得吃屑屑，而跑第一線的招生業務要多少紅利還得仰人鼻息⋯⋯這些都讓這個產業沒辦法健全發展。
除此之外，一山不容二虎，一個名師絕不可能與另一個名師合作，但人會老、也會有沒辦法站上講台的一天，名師的所有會跟著他結束。就教材面來說，獨當一面的名師，因為沒有「交流」所編出來的教材也容易僵化。另外，補習班環境不好，教室過於昏暗，桌椅老舊，教學目的過於功利⋯⋯這些補教業缺點，邱曉誠都很清楚；因此當陳立老師透過人來找他設立台南分部時，在中壢已有一番天地和作為的他，不旦答應了陳立，還在那時候選擇變成合夥人。他說，那時候有太多同業不看好陳立，認為陳立在各區域廣設直營分部簡直就是拖垮自己的一步棋，「所謂直營，就是裝潢自己來，教材自己編，打戰的兵自己訓練⋯⋯」相較於其它補習班「靠行」模式，直營成本真的高出許多。
邱曉誠卻不這麼認為。
當年還是陳立對手的他，從「為什麼陳立可以開這麼多分校。為什麼他要開這麼多分校？」來思考陳立，名師時代的陳立從不是第一，然「老二哲學」的他懂得放掉光環，更重要得是他懂得「如何複製培訓專業」，「陳老師是最早走師資複製的，光數學這個科目我們在當年就培訓了將近四十位老師。」當邱曉誠看懂陳立的佈局後，第一年到台南時他便信心滿滿告訴同事：「你看著！10年後這些對手或許不在了，但陳立還在！」如今來看，當名師補習班一個個後繼無人之時，當年陳立培訓的老師卻一個個站出來了，他們有些40多歲，有些30多歲，有些20多歲⋯⋯這個師資培訓系統生生不息，不斷地延續傳承，並隨著時代逐漸演化。10年後，「陳立」不但還在，它不僅只是一個名師名字，還成為一個教育系統的名稱。
334法則補教系統 全方位教育時代
除了複製名師建構教育永續基礎，陳立老師主張334法則也很重要，而邱執行長便以此建立了健全完善的補教系統。「40%是建構教育平台，30%任課老師，30%企劃行政服務管理，我們是把資源這樣分配的。」邱曉誠認為基層行政人員領最少的薪水，但工時比老師還要長、工作價值也老不被肯定，這是體制弱化的主要原因。因此，他們會讓員工有好的待遇，每個崗位的員工都是專任化，而不是找兼職人員來充數，「要招生要佈局就要用專任人員，導師，企劃我們全部都是專任化。」
學制、教材、時代（數位時代）、社會生活（父母雙薪，少子化）的改變，讓學生與家長選擇補習班心態隨之改變了，補教業相對著在制度面和招生策略上也要改變，「以前來上課看名師表演，然後回家回想名師一切的時代已經過去了。」邱執行長說，從老師取名的變化就可以看出教育變化的風向，在名師時代老師多會取一個氣勢磅礴的藝名，「你看，以前物理名師任重、數學名師傅壹，現在老師是不可能這樣取名的，幾乎都叫什麼任爸啦！傅爸啦！還是小任任，小壹壹⋯⋯」因為現在的孩子不愛說教，強調分享和陪伴，「現在孩子你跟他說做人做事的道理，什麼蔣公逆流而上看魚游泳⋯⋯不會有人理你的，你要跟他們談海賊王啦，神奇寶貝。」
因此，補習班附加價值變得很重要，「我們做了自習教室，K書中心，專業輔導老師針對特殊狀況協助孩子課業⋯⋯」不僅僅只有這些，陳立教育的教室明亮，桌椅設計也符合人體工學，總部甚至還專設學子用餐休息區。在行政面要求上也很細膩，邱執行長要人員一定要做到四大電訪，「就是開班，關懷，留班，結班⋯⋯一個學生在我們這邊補習最少最少會收到四通電話，而有三通一定要跟家長連絡到。」行政各執行有不同SOP流程建立，這些環環相扣的細節打造了陳立教育，「很多家長喜歡我們陳立的導師，還有氛圍，以及跟學生的互動。唸到高中很多學生會開始和家裡會有一些隔閡，我們就變成一個橋樑。」
從名師的「崇拜」時代，老師的權威縮小的「分享」時代，然唯一不能變的就是教育的價值不能改變。早在10多年前就設立台北總部的陳立，來自全國各區域的老師便是教材編製小組，透過定期會議與溝通，老師群們讓教材細緻化多元化，「我們講義教材至少三本：題目本教材本考試本，另外還會再加一次模擬考大會考考本，總之每一次考試前我們至少多會幫學生準備四本。」邱執行長如此是說。
成為一個近悅遠來的產業
未來邱執行長希望實體教育點要做到再優化，行政SOP 流程更落實。未來的佈局還有線上販賣，以及中國市場的拓展⋯⋯但對於中國市場，他的看法不是「要做大」，而是「要怎麼把它做穩建」，「每個人都說要到中國創業，但在中國創業垮的很多，阿里巴巴固然成功，但每年被他們逼垮的廠商是大家不會看到的。」
邱執行長和我分享一個數字：「有立案的補習班，加上升學性補習班，加上兒童美語補習班，全台灣枱面上數字大概有20000家；而全台灣的7-11加起來還不到20000家，但你做7-11家人或許還會尊重你，可是很多大學生來我們這裡做個2～3 年，家裡卻不見得會支持他們進入補教業。」直至目前為止，陳立教育已建立完備公司制度，但邱曉誠希望這些制度可以再往外推，讓補教業成為一個「近悅遠來」的產業。一直以來，邱曉誠都是一個嚴己律己也嚴己待人的主管, 幾年前總裁曾淑鈴為了提升他在管理面上的高度讓他至台大EMBA研讀，當時他的同學為前王品集團創辦人之一戴勝益，他覺得戴勝益最值得學習的一個地方，就是他告訴邱曉誠員工結婚他不一定人會到，但員工直系家屬過世時他一定到場致意，「也就是說，對一個員工你不能只做錦上添花的事，要懂得做雪中送炭。」
無論王品目前如何，它也曾經是「大學畢業後最想進入的公司」之一；邱曉誠說道這就是他進入這行的最初衷，他希望補教業能成為被尊敬被嚮往的一個產業，「我常常會跟我自己說要努力，讓補教業走向公司化，上市上櫃走向資本市場，這些都是為了團隊，」邱執行長笑著說：「近悅遠來是我的初衷，未來，我們會做的更好。」
邱曉誠 Profile
職稱：執行長
補教年資：21年
Leave A Comment